人事制度の道具箱

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-◇-亀田 高志 著
   「人事担当者、管理職のためのメンタルヘルス入門」
                   (東洋経済新報社 2009年 1,700円)

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■ 本書の概要

景気の後退や雇用情勢の悪化等に伴って、社員の「メンタルヘルス」をいかに保つかが、企業を存続させるもう一つの鍵であると言われています。
 この本では、産業医でもある筆者が「メンタルヘルス不調」と呼ばれる症状とその対処法をわかりやすく解説し、加えて、コミュニケーションや人事評価等の観点から、人事部門や管理職が取るべき対策について豊富な図表を活用しながら具体的に解説しています。
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■ おすすめポイント
 
 「メンタルヘルス不調」とは、「うつ病」「心身症」等の「ココロの健康」の不調を言います。

 このような「メンタルヘルス不調」は、個人レベルの仕事の能率低下だけでなく、同僚・上司・得意先・人事担当者に「負担増」という影響を与え、最終的には組織における事業活動そのものにまで及びかねません。

 そこで、企業に「メンタルヘルス対策」の必要性が生じてきますが、これをスムーズに進めるためには「人事部門によるイニシアチブ」が不可欠です。

 具体的には、メンタルヘルスに関する方針の策定、対策のキーパーソンとなる管理職への研修、社員のキャリア開発、職場のコミュニケーションの円滑化、評価・報酬制度の適正化、ワークライフバランスの確保などが挙げられています。


 これらの対策の中で、人事評価制度・報酬制度に関わる部分をピックアップしてみると、評価制度については「不調を理由に手心を加えるよりも、不調者の職務能力を回復・向上させることのほうが、会社にとってはるかに有益」であるため、あらかじめ設定した目標の達成度を客観的に評価すべきであると述べられています。

 また、報酬制度については「(やりがいや自己実現のような)内的な報酬の大きい職場では、たとえ仕事の要求度が高くてもストレスの感じ方は軽く」なり、「メンタルヘルス不調」の早期予防に効果的であると強調されています。


 「メンタルヘルス対策」とは、組織を挙げて「活性化した職場を作る」ための努力を重ねることである、ということが、全体を通じて強く伝わってくる一冊です。



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by e-team7 | 2009-04-27 09:11 | 書籍
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-Q-評価マニュアルに、わが社の評価基準(S~D)が文章で載っていますよね。大まかな意味はわかりますが、これを部下に説明するとなると自信がありません。評価基準をうまく説明できる「例え話」などはありませんか?

-A-一般的に、評価基準は「走り高跳び」に例えられています。バーをどのように飛び越えたかが、判断の基準となります。

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■ 選手(被考課者)は「バー」を飛び越えられるか?

 人事評価は、よく「走り高跳び」に例えられます。
  「被考課者」            =『選手』
  「我が社で求められる人材の水準」  =『バー』
  「考課者」              =『監督』
 
 この場合、監督(考課者)は、選手(被考課者)が、バー(求められる水準)をどのように飛び越えたかを評価することになります。

 例えば、評価基準が「SABCD」の5段階で、「ふつう=B」という定義づけがされているとします。この場合、
  「バーを落とさずに飛び越えられた」    =B評価 が基準となります。

 その他の評価を見てみると、
  「バーを落としたがなんとか飛び越えた」 =C評価
  「飛び越えられなかった」         =D評価 となります。

 意外と判断が難しいのがAとSの評価で、
  「ゆうゆう飛び越えた」          =A評価
  「模範となる美しいフォームで飛び越えた」=S評価 となります。
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■ 強い「選手」を育てたい!

 この「走り高跳び」の例において、考課者は「審判」ではなく「監督」の役割を演じていますよね。

 そこには、考課者が被考課者の「飛び越えた」「飛び越えられなかった」だけを見るのではなく、評価(飛び越える)に至るまでの助走やフォームに気を配り、その後の指導に役立てなければならないという意味が含まれているからです。

 あらかじめ「バー」の高さや材質(求められる水準・部下の能力)を研究し、どうすれば上手に飛び越えることができるか、日頃から選手と一緒に考えていく監督の姿勢が、チーム全体を強くすることにつながります。


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by e-team7 | 2009-04-20 12:05 | Q&A
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-◇-「新入社員のハートをつかめ!
    ~悩める新人にとって頼れる先輩になるヒケツは?」
                (リクルート「R25」2009年3月27日号)

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■ 悩みの周期は3日・3週間・3カ月

 右も左もわからない、まっさらな状態でやってくる新人たち。彼らの前ではぜひ、頼もしい先輩を演じていたいものだ。

 では、新人に好かれる先輩であるためには、一体どうすればいいのだろう?社会人向け各種セミナーを主催する、マネジメントサポートの代表・古谷治子さんに聞いてみた。

 思いやり。励まし。そして有用な情報。入社したばかりの新人たちは、それらすべてを欲している。「新人は必ず何かに悩んでいますから、それを一緒に解決してあげることです」と古谷さん。

 「新入社員の悩みの周期は、3日・3週間・3カ月といわれています。とくに、入社から3カ月目に”自分はこの仕事に向いていないのでは!?”と感じる新人は多いです。こうしたタイミングでいかに温かい言葉をかけてあげられるかが、先輩としての腕の見せ所でしょう」(同)

 古谷さんによれば、人が新たな行動や習慣を定着させるには、およそ90日の時間が必要であるという。逆に言えば、この期間内に心が折れてしまう新人というのは少なくないのだ。多くの企業が最初の3カ月を試用期間とするのも、ここに理由がある。
 
 「悩んでいる新人というのは、必ず何らかのサインを発しています。目を見て話さなくなったり、出社時刻が遅くなったり、変化を見逃さないことが大切ですね」 


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by e-team7 | 2009-04-13 11:02 | 話題

第102号「評価のエラー」

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-◇-「評価のエラー」【ひょうか-の-えらー】

   人事評価を行う時に起こりやすい「評価のブレ」につながる行動のこと。
   個々の考課者が持つ「クセ」とも言える。
   代表的なエラーには、考課者の誰もが一つ以上当てはまると言われている。

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■ 代表的な「5つのエラー」

  評価のエラーの中で最も起こりやすいものとしては、次の5つが良く知られています(「そうかもしれない」と思う□にチェックしてみてください)。

□(1)ハロー(後光)効果
   被考課者の全体的・部分的な印象で評価してしまうエラー

□(2)寛大化傾向
   特定の項目について、実際よりも甘く評価してしまうエラー

□(3)中心化傾向
   評価が全体的に「普通=5段階の3」に偏ってしまうエラー

□(4)論理誤差
   考課者が勝手に「つながりがある」と判断した項目どうしの評価が似ているエラー

□(5)対比誤差
   考課者が自分を「ものさし」にして被考課者を評価してしまうエラー

  これまでの考課者研修では、最高4つ、最低でも1つ、平均3つという結果になりました。皆様はいかがでしたか?
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■ 「評価のエラー」を防ぐには?

  これらのエラーを防ぐためには、まず、自分が持っている「エラー」を知ることが大切です。自分のエラーを知ることで、かえって評価を楽に感じる考課者もいるようです。
  そして、思い込みで評価しないことも大切です。被考課者の日頃の行動をよく見て、行動をもとに評価を行えるよう訓練していきましょう。


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by e-team7 | 2009-04-06 09:20 | 用語

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