人事制度の道具箱

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====|人事制度の道具箱 Vol.79|===========================================
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■  人事おすすめ本紹介⑧「自分の小さな『箱』から脱出する方法」
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■ がんばっているのに認めてくれない上司いませんか?
  協力しないチーム。言うことを利かない部下、疲弊した組織。さあどうする?
                                            ■
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-◇-アービンジャーインスティチュート著 金森重樹監修 
 「自分の小さな『箱』から脱出する方法」
                   大和書房 2006年 1,600円
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■ 本書の概要
 「自己欺瞞(自分に問題があると気づいていない状態)が組織に与える
 影響は膨大なものです。
 本書は、自分や組織をとりまいて起こるトラブルの原因を見直し、
 人間関係に関する多くの問題を一挙に解決できる力を秘めています。
 ビジネスを舞台とした物語形式で進められており、誰もが思い当たる
 シーンを見事に描かれ、自分の中にある経験を呼び起こし、その原因を
 ロジカルに解明してくれる興味深い1冊です。
 職場での人間関係を深め十分な成果を出せる環境を作る方法を学べる
 全米ビジネス書ベストセラー                           ■
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■ おすすめポイント
 人事制度をいれると組織がぎくしゃくするというお声や不安をたくさん
 聞きます。しかしその本当の原因は人事制度を入れたからではありません。
 
 実は、人事制度がうまくまわる、まわらない(運用)はこの「箱」が大きく
 影響しているのです。
 言い訳ばかりする、人のせい会社のせいにする、責任をとらない 
 自分に問題があると気づいていない人にどうしてそれを改善するよう伝えれば
 よいのでしょうか?
 すべての人間関係のトラブルの原因は実はここにあるというのです。
 この「自己欺瞞」の問題を「箱」というわかりやすいたとえを使い
 自己欺瞞とはどういう状態で、なぜそれが起こるのか
 それはどのように組織に影響をあたえるのか、どのようにして脱出するのか
 をわかりやすく物語形式で描かれています。

 本書では、新任してきた幹部候補の管理職がある日上司に呼び出され、
 次のようなことを告げられたところから物語が始まります。

 『君には問題がある。
 そのことは職場の人たちも知っているし、 奥さんも知っているし、
 義理のお母さんも知っている。そしてご近所の方も知っている。
 問題なのは、君自身が知らないということだ。』
 
 これは・・きついですね。
 でも読み進めていく中でもっともっときつくなってきます。
 
 この本は、テクニックではありません。
 人間関係の根幹の部分の「考え方」がここにあります。
 どんなにすばらしい制度を導入しても、運用がうまくいかなければ意味をなさ
 ないのはもうすでにみなさんご周知のとおりだと思いますが、
 この考え方なしでは運用(面接、目標設定等)もままならないでしょう。 
  
 この根幹を理解し、実践していくことで、人事制度の8割はうまくいったも
 同然かもしれません。経営者、人事担当者には必須の1冊です。
                                     ■
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by e-team7 | 2008-09-26 18:00 | 書籍
====|人事制度の道具箱 Vol.78|===========================================
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■  人事制度ここが聞きたい!⑧「コンサルタント(外部)をどう使う?!」

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■ 自社の人事制度を自社で作りたい。それは非常に正しいことです。
  だって自分達の働く会社ですもの! でも・・・不安なんですよねー ■
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-Q-自社で人事制度を作りたいのですが、いろいろと不安な部分があります。
  他社はコンサルタントを入れられているようなのですが、どういったことまで
  お願いできるのでしょうか?

-A-自分達の制度は自分達で作るんです。ただし、コンサルタントが得意
  とする分野もあるのです。そこをお願いしましょう。  
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■何を頼むのかを明確にする
 
 文頭に書きましたとおり、人事制度は自社が回す(運用)するものです。
作ることが目的でなく、制度を使って、ビジョンの共有を図り、シナジー効果
を生み出すことが目的です。
それは作っていく過程ですでに始まっています。
せっかくのそのプロセスにかかわらないなんてなんてもったいないのでしょう?

ただし、主役はもちろん会社主導であれど、何事にも役割分担というものが
あります。たとえば、次のようなものはコンサルタントが得意とする分野です

【情報源・経験知】
コンサルタントの一番の良いところは、自社では初めてのことでも、複数回
の経験やたくさんの知識、失敗をでもっているということです。

【客観性】
また、会社のしがらみと関係のないというところも大きいです。
先入観がないということからできることもあるわけです。客観的な分析は
外部の者が得意とするところです。

【人づくり】
人事制度を動かしていくには前提には組織がエンパワーメントされている
ことが最重要です。この力を引き出すために、一定のトレーニングを積んでいる
者を外部より入ってもらい、最終的には自社で行っていくための育成をお願い
することもできるわけです。

まずは、何をしたいのか。その上で、どの役割をお願いすれば
よりよいチームとして進めることができるかを考えてみましょう。
これらが明確になればなるほどよいコンサルティングが受けられるでしょう。
                                         ■
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■具体的な支援内容 

 (1)ファシリテーション
   会議やミーティングをファシリテーションしてもらうことにより議題に
   集中出来、双方向の意見を交わすことができます。
   ファシリテータには意思決定権はないので、外部の者でも十分可能です。
   内なるパワーを引き出すエンパワーメントスキルのあるファシリテータに
   ついてもらうことでシナジー効果を生み出すことが可能となるでしょう。
   一方的な会議に慣れている会社では、こういった方が入ることによる体験
   も社内ファシリテータ育成において貴重なものとなります。

 (2)研修・育成
   自社で継続的にまわしていくために、上記のスキルや育成をお願いすることも
   可能です。人事制度を入れる以上、人と人とのかかわりは必須ですので、
   管理職にエンパワースキルを身につけてもらうことが重要となってきます。

 (3)調査・データ分析
   社内アンケート実施や各種データ分析をお願いするのも有効です。
   データをもっているところでは、他社との比較分析なども可能です。

 (4)各種資料の提供
   得意とする形では基本となるさまざまな雛形をもっているものです。
   それを元に自社用に加工していくということもいいでしょう。
   またそれらを見せてもらうことで、気づかなかったアイデアが生まれる
   こともあります。

 (5)進行・進捗調整
   全体のスケジュールの枠組みの相談もできるでしょう。概ねの所要時間です。
   進めていくには関係者の視点だけではチェックが甘くなる部分でもあります。
   コンサルタントにこれらの進捗を調整してもらえる仕組みをつくっておくと
   動きがスムーズになります。

 (6)説明・質問のフォロー   
   社員さんとの質疑応答は基本的に会社の方が会社の言葉で行われるのが
   理想的です。ただ、そのための基礎データや資料の解説などは、専門家と
   して補足してもらえると心強い部分があるでしょう。   

クライアントの支援はさまざまですが、いずれもコンサルタントがクライアントに楽して
もらえばもらう程、後々の運用がきつくなるのを私たちは失敗から知っています。
クライアントがいかに本気になってもらうのかが本当のコンサルタントの役割だと感じて
います。  
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by e-team7 | 2008-09-19 18:00 | Q&A
====|人事制度の道具箱 Vol.77|===========================================
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■  人事の話題あれこれ⑩「小売・飲食チェーン店「管理監督者」の判断要素」
 
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■こんにちは。朝晩はずいぶんと涼しくなってきましたね。
 今回は、話題となった名ばかり管理職について、厚生労働省労働基準局長より
 都道府県労働局長宛に出された通達を見ていきたいと思います。
                                              ■
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-◇-「多店舗展開する小売業、飲食業等の店舗における管理監督者の範囲の適正化について」
     (厚生労働省労働基準局長より都道府県労働局長宛)
   ・平成20年9月9日付
   ・基発第0909001号
   ・報道発表資料
       http://www.mhlw.go.jp/houdou/2008/09/h0909-2.html
   ・通達内容
      http://www.mhlw.go.jp/houdou/2008/09/dl/h0909-2a.pdf

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■ 背景
  労働基準法第41条第2号に規定される「管理監督者」の取り扱いについては
 企業内で運用されている「管理監督者」とは少し範囲が違います。
 
 すでに昭和22年9月13日付 発基17号、昭和63年3月14日付基発150号にて
 監督又は管理の地位にある者の範囲の考えが述べられてますが(通達中記載有)、
 今回、新たに、多店舗展開する店舗店長の実態を踏まえ、最近の裁判例も参考とし、
 店舗の店長等の管理監督者の特徴的な要素を取りまとめた最新通達が出されました。 

 職務設計、賃金設定の際は注意しておきたいところです。
                                              ■
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■ 店舗等の管理監督者性の判断に当たっての特徴的な要素(否定する要素)
 
 (1)「職務内容、責任と権限」についての判断要素
    
    店舗スタッフ採用の責任と権限がない
    店舗スタッフの解雇について職務内容になく、実質的関与もない
    店舗スタッフの人事考課について職務内容になく、実質的関与もない
    シフト表作成、時間外命令の責任と権限のがない
 
 (2)「勤務態様」についての判断要素
    
    遅刻、早退等により不利益(減給、評価低)な取り扱いがある
    
    さらに補強内容として・・・
     店舗の常駐、不足人員のフォロー等義務で裁量部分が少い
     マニュアル等による業務部分も多く、部下と同様の勤務態様が労働時間の大半
    
 (3)「賃金等の待遇」についての判断要素
    
    実態としての労働時間での時間単価がパート・アルバイトあるいは最賃以下
    
    さらに補強内容として・・・
     基本給、役職手当等の優遇措置が不十分
     年間賃金の総額が一般労働者の賃金総額と同程度以下かどうか
                                              ■
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by e-team7 | 2008-09-12 18:00 | 話題

第76号「目標管理」

====|人事制度の道具箱 Vol.76|===========================================
■■
■  使ってみよう!人事のことば⑦「目標管理」
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■こんにちは。水不足の香川より(涙)。そういえば今年は台風が来ない・・・
  さて、今回は、MBOでおなじみの「目標管理」について取り上げます。   
                                               ■
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-◇-「目標管理」【Manegement By Objectives And Self-Control】
    目標によって管理すること。目標による管理。
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■目標による管理はどこから来たのか?
 1954年にP.F.ドラッカーが自身の著書『現代の経営』の中で提唱した組織マネジメント
 の概念です。(日本では、「目標管理」「目標管理制度」「MBO」とよばれている)

                                               ■
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■根本にある考え方
 本来のMBOとして運用するためには、後に書かれている「セルフコントロール」という所に
 ヒミツがあります。
 つまり、人間は、本来セフルコントロールの力を持っている。
 ここが出発です。

 しかし、これらは組織の中で、ほっておいてもなかなか顕著化されません。
 経営者やミドルマネジメントが本気でそれを信じ、引き出す環境整備や働きかけ
 をすることが土台としてないと機能しないものです。

 その力が発揮されるのを期待するのではなく(期待はストレスとなって返ってくる)

 まずは、その力を信頼し、そこにコミットすることです。
                                               ■
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■目標管理がノルマ管理になるのはどうして?
 英訳をみていただければよくわかりますが、これをどう意味づけるかによって
 ずいぶんと影響力は変わってきます。
  
 (1)目標によって管理・・・内発的な自己管理(セルフコントロール)
 (2)管理するための目標・・・他律による(ノルマ管理)

 本来は英訳からは(1)であったのですがいつのまにか運用は(2)になってしまった感
 は否定できません。 意識のむかう矢印の方向が変わってしまったのです。
 目標管理導入によるさまざまな弊害の原因はここにあるといえるでしょう。 
                                               ■
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■目標管理をどう評価にむすびつけるのか?
 ここまででおおよその見当がついている方もいらっしゃるかと思いますが、
 そもそも、目標管理の目的は、個人の働き甲斐と企業の業績向上にあります。
 これを序列付けのためだけに使うこと自体に無理があるのです。

 目標管理は人事評価の上位概念に位置づけ
 仕事そのものをより良くしていくものとして使っていきましょう。
 
 そして第二の手段として、人事評価に活用するです。 
 その際、仕事は自分がいい結果を出すのはもちろん、人がいい結果を出せる
 手助けをすることも重要な要素です。
 さらに、それらは、仕事の手順や方法を通じて企業全体の発展に向けられているか。

 結果にフォーカスされていることが重要です。
 そのためには、そもそものビジョンは何だったのかを日々の出来事を通じ確認し合い、

 意識の矢印の方向が逆をむかないよう調整しましょう。
 これらを重要な手がかりとし、絶対評価として人事評価の中に組み入れてみましょう。

                                               ■
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by e-team7 | 2008-09-05 18:00 | 用語

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