人事制度の道具箱

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====|人事制度の道具箱 Vol.50|===========================================
■■ 
■  人事の話題あれこれ②「人事制度等に関する総合調査(その2)」
           (産労総合研究所「人事実務」2008年1月1・15日合併号)
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■ こんにちは。いよいよスギ花粉が飛び始めたようですね(涙)。
  今回は、賃金を中心に、各社の人事制度の状況をまとめてみました。
                                    ■
─────────────────────────────────────

-◇-「第4回 人事制度等に関する総合調査」
   
    ・調査時期:2007年10月~11月
    ・調査対象:産労総合研究所会員企業および上場企業約3,000社
    ・回答数 :213社
      〔うち1,000人以上 49社、 300~999人 72社、 299人以下 92社〕

─────────────────────────────────────
■Ⅳ 賃金・退職金
  
  (1)管理職への年俸制【25.8%】
      (1,000人以上 44.9%、300~999人 20.8%、299人以下 19.6%)
  (2)管理職への職務(役割)給【62.0%】
      (1,000人以上 65.3%、300~999人 58.3%、299人以下 63.0%)
  (3)一般職への職務(役割)給【47.4%】
      (1,000人以上 44.9%、300~999人 51.4%、299人以下 45.7%)
  (4)管理職への定昇制【42.7%】
      (1,000人以上 24.5%、300~999人 45.8%、299人以下 50.0%)
  (5)一般職への定昇制【61.5%】
      (1,000人以上 57.1%、300~999人 65.3%、299人以下 60.9%)

  (6)管理職への住宅手当【40.4%】
      (1,000人以上 34.7%、300~999人 33.3%、299人以下 48.9%)
  (7)一般職への住宅手当【56.8%】
      (1,000人以上 57.1%、300~999人 51.4%、299人以下 60.9%)
  (8)管理職への家族手当【46.0%】
      (1,000人以上 26.5%、300~999人 43.1%、299人以下 58.7%)
  (9)一般職への家族手当【70.0%】
      (1,000人以上 71.4%、300~999人 61.1%、299人以下 76.1%)
  (10)賞与における評価格差の拡大【68.5%】
      (1,000人以上 81.6%、300~999人 66.7%、299人以下 63.0%)

  (11)ポイント制退職金【46.9%】
      (1,000人以上 53.1%、300~999人 48.6%、299人以下 42.4%)
  (12)確定拠出年金制度【29.1%】
      (1,000人以上 51.0%、300~999人 20.8%、299人以下 23.9%)
  (13)確定給付年金制度【24.9%】
      (1,000人以上 38.8%、300~999人 31.9%、299人以下 12.0%)
                                    ■
---------------------------------------------------------------------------
■Ⅴ 労働時間・休暇
  
  (1)1ヵ月単位の変形労働時間制度【35.2%】
      (1,000人以上 53.1%、300~999人 31.9%、299人以下 28.3%)
  (2)1年単位の変形労働時間制度【26.3%】
      (1,000人以上 28.6%、300~999人 26.4%、299人以下 25.0%)
  (3)IDカードによる出退勤管理【23.0%】
      (1,000人以上 34.7%、300~999人 26.4%、299人以下 14.1%)
  (4)リフレッシュ休暇【49.3%】
      (1,000人以上 73.5%、300~999人 47.2%、299人以下 38.0%)
                                    ■
---------------------------------------------------------------------------
■Ⅵ 中高年対策

  (1)中高年の職種転換制度【9.9%】
      (1,000人以上 16.3%、300~999人 8.3%、299人以下 7.6%)
  (2)定年後再雇用制度【96.2%】
      (1,000人以上 95.9%、300~999人 97.2%、299人以下 95.7%)
  (3)定年後再雇用社員の人事考課【46.5%】
      (1,000人以上 55.1%、300~999人 47.2%、299人以下 41.3%)
                                    ■
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by e-team7 | 2008-02-29 18:00 | 話題
====|人事制度の道具箱 Vol.49|===========================================
■■ 
■  人事おすすめ本紹介①「すぐ使える・すぐできる目標設定法」
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■ こんにちは。今日は全国的に春らしい陽気のようですね。
  今回は、経営にも関わりを持つ「目標による管理」のノウハウ本です。  ■
─────────────────────────────────────
-◇-金津健治「すぐ使える・すぐできる目標設定法」
                    日本経団連出版 2006年 1,200円
─────────────────────────────────────
■ 本書の概要
 「成果主義批判」の矢面に立つ「目標管理制度」。
 これまでの「目標管理制度」の問題点を「目標設定の問題」と捉え、20の具体的
 な方法を紹介しながら、目標管理とは何か、を、わかりやすく解説しています。
                                    ■
---------------------------------------------------------------------------
■ おすすめポイント
 「目標による管理」をはじめて提唱したドラッカーは、この理論を「management
by objectives and selfcontrol(略してMBO)」と呼びました。

 これまでに日本の企業で取り入れられてきた「目標管理」には、「selfcontrol」
 の部分がなく、「上司からの押し付けやノルマによる管理」と捉えられてきた点
 に問題があると筆者は述べています。

 また、目標設定に管理職が(時には一般社員も)参加し、会社の目標を「コミッ
 ト」することから「目標による管理」を開始しなければならないことも強く述べ
 られています。

 とは言っても、会社の目標をコミットできる管理職を「すぐ」育成することはで
 きません。そこで、適材適所の配置ではない、上位の目標と下位目標がつながっ
 ていない、管理職がうまく機能していない、目標化しにくい仕事がある、といっ
 た組織の今の実態に対応した、まさに「すぐ使える」ノウハウをまず活用してみ
 ることが提唱されています。

 その20のノウハウの一部をまとめてみると、つぎのようになります。

  ・達成すべきゴールを文字や数字できっちり書く「ベーシック法」
  ・上位等級の仕事に目標を定める「ランクアップ法」
  ・会社、部署の目標を自分の仕事に関連づけて考える「ブレークダウン法」
  ・ライバル社の成功事例を研究して目標を立てる「ベンチマーク法」
  ・全社目標がない時にステークホルダー視点で部署目標を作る「部門の役割法」
  ・頼りない管理職に具体的な行動で目標設定してもらう「マネジメント目標法」
  ・仕事の「質」をリストアップする「細分化チェック法」
  ・やってみなければわからない仕事を進めながら目標設定する「期中設定法」


 「目標による管理」と言えば、制度の運用がとても大変、と敬遠する方も多いこ
 とと思いますが、チェックリスト式の人事評価表では拾いきれない一人ひとりの
 「頑張り」を評価する手段として、取り入れてみてはいかがでしょうか?
                                    ■
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by e-team7 | 2008-02-22 18:00 | 書籍
====|人事制度の道具箱 Vol.48|===========================================
■■ 
■  人事制度ここが聞きたい!①「人事異動があった時の評価は?」
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■ こんにちは。冬らしい天候が続いていますね。
  さて、今回は「人事異動」についてのご質問にお答えします。      
                                    ■
─────────────────────────────────────
-Q-我が社では、例年4月に人事異動があります。その後、6月に夏季賞与の評価
  を実施(評価期間は12月~5月)するのですが、どう進めれば良いでしょうか?

-A-考課者も被考課者も、3月まで在籍していた部署で評価を行ってください。
  ただし、4月~5月の評価に対する運用上の工夫も必要です。
─────────────────────────────────────
■ 人事異動があった場合の評価の原則
 → 評価期間の中で、長く在籍していた方の部署での行動や成績を評価します。


 ご質問の企業様では、人事異動までに、評価期間6ヶ月のうち、4ヶ月が経過して
 います。したがって、6月の評価では異動前に在籍していた部署の「評価シート」
 を使って評価することになります。
 
 ただし、異動後の部署で、短期間ながらも良い業績を挙げた、改善活動の成果が
 出た等の場合には、新部署の基準を参考に加点する等の措置が必要です。
                                    ■
---------------------------------------------------------------------------
■ 考課者(管理職)が異動してしまった!
 → 管理職についても、長く在籍していた方の部署での考課者となります。


 例えば、経理課に4ヶ月、異動して総務課に2ヶ月在籍の管理職の場合、長く在籍
 していた「経理課」での考課者となります。
 
 たとえ管理職であっても、短期間のうちに部下の行動を評価可能なレベルまで見
 極めるのはとても難しく、また、新任の考課者が、被考課者の特性を把握しきれ
 ないまま評価を行うのは、部下の評価に対する納得性にも影響を与えかねません。

 そこで、長く在籍していた元の管理職が中心となって評価を行い、後半の2ヶ月の
 評価については、後任の管理職の意見を聞きながら進めることが求められます。
                                    ■
---------------------------------------------------------------------------
■ 新しい部署での評価は?
 → 個別に目標設定を行い、次期の評価では、その達成度に応じて加点します。


 異動して日が浅いと言えども、次期は新しい部署の基準で評価されます。これま
 で経験したことのない職務を担当するため、新部署での評価に不安を抱く方もい
 らっしゃることと思います。

 そこで、新部署の「評価シート」の内容とは別に、新しい仕事に対する具体的な
 目標を個別に設定してもらいましょう。

 新しい部署の考課者と被考課者とで面接を行い、被考課者が達成可能なレベルよ
 り少し高めの目標を設定し、その達成までの段取りを一緒に行います。次回の評
 価で好ましい達成度であれば、「評価シート」の評点に加点を行います。
                                    ■
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by e-team7 | 2008-02-15 18:00 | Q&A
====|人事制度の道具箱 Vol.47|===========================================
■■ 
■  人事の話題あれこれ①「人事制度等に関する総合調査(その1)」
           (産労総合研究所「人事実務」2008年1月1・15日合併号)
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 こんにちは。まだまだ寒い日が続きますね。
 今回は、「他の会社はどうしてるの?」という疑問に答えるデータ集です。
                                    ■
─────────────────────────────────────

-◇-「第4回 人事制度等に関する総合調査」
   
    ・調査時期:2007年10月~11月
    ・調査対象:産労総合研究所会員企業および上場企業約3,000社
    ・回答数 :213社
      〔うち1,000人以上 49社、 300~999人 72社、 299人以下 92社〕

─────────────────────────────────────
■Ⅰ 経営・組織、業務運営【実施している企業の比率(規模全体)】
  
  (1)企業としての行動規範【83.1%】
      (1,000人以上 95.9%、300~999人 86.1%、299人以下 73.9%)
  (2)企業理念・ビジョンの見直し【83.6%】
      (1,000人以上 81.6%、300~999人 88.9%、299人以下 80.4%)
  (3)中長期の経営計画の策定【92.0%】
      (1,000人以上 95.9%、300~999人 95.8%、299人以下 87.0%)
  (4)役員の任期制・定年制の導入【74.2%】
      (1,000人以上 81.6%、300~999人 77.8%、299人以下 67.4%)
  (5)人事情報のネットワーク・システム化【46.9%】
      (1,000人以上 75.5%、300~999人 44.4%、299人以下 33.7%)
                                    ■
---------------------------------------------------------------------------
■Ⅱ 就労環境の整備
  
  (1)在宅勤務制度【3.8%】
      (1,000人以上 8.2%、300~999人 2.8%、299人以下 2.2%)
  (2)セクシュアルハラスメント防止策【85.9%】
      (1,000人以上 98.0%、300~999人 93.1%、299人以下 73.9%)
  (3)パワーハラスメント防止策【63.4%】
      (1,000人以上 81.6%、300~999人 63.9%、299人以下 53.3%)
  (4)メンタルヘルス対策【67.6%】
      (1,000人以上 93.9%、300~999人 75.0%、299人以下 47.8%)
  (5)従業員満足度調査【31.9%】
      (1,000人以上 51.0%、300~999人 31.9%、299人以下 21.7%)
                                    ■
---------------------------------------------------------------------------
■Ⅲ 人事制度

  (1)職能資格制度【68.5%】
      (1,000人以上 69.4%、300~999人 70.8%、299人以下 66.3%)
  (2)昇格試験制度【46.9%】
      (1,000人以上 63.3%、300~999人 52.8%、299人以下 33.7%)
  (3)職種別賃金制度【25.8%】
      (1,000人以上 38.8%、300~999人 23.6%、299人以下 20.7%)
  (4)目標管理制度【74.6%】
      (1,000人以上 87.8%、300~999人 70.8%、299人以下 70.7%)
  (5)役職定年制【39.4%】
      (1,000人以上 40.8%、300~999人 37.5%、299人以下 40.2%)

  (6)多面評価制度(360度評価を含む)【19.2%】
      (1,000人以上 30.6%、300~999人 12.5%、299人以下 18.5%)
  (7)人事考課結果の本人への通知【74.2%】
      (1,000人以上 87.8%、300~999人 70.8%、299人以下 69.6%)
  (8)考課者訓練【68.1%】
      (1,000人以上 79.6%、300~999人 62.5%、299人以下 66.3%)
  (9)被考課者訓練【22.1%】
      (1,000人以上 22.4%、300~999人 12.5%、299人以下 29.3%)
  (10)契約社員の人事考課【50.2%】
      (1,000人以上 55.1%、300~999人 56.9%、299人以下 42.4%)

  (11)パートタイマーの人事考課【43.2%】
      (1,000人以上 53.1%、300~999人 44.4%、299人以下 37.0%)
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by e-team7 | 2008-02-08 18:00 | 話題
====|人事制度の道具箱 Vol.46|=====================
■■ 
■  使ってみよう!人事のことば①「チャレンジ・プラス1」
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 こんにちは。
 本メールマガジンも、おかげさまで1周年を迎えることができました。
 初回からお付き合いいただいているお客様、
 ホームページ等で登録いただいている皆様、ありがとうございます。

 さらにわかりやすく、読みやすく、リニューアルを行いました。
 これからもどうぞよろしくお願い申し上げます。
                                       ■
────────────────────────────────―

-◇-「チャレンジ・プラス1」【ちゃれんじ-ぷらすわん】

    ”自分の能力や役割以上の行動をした、またはしようとしていた場合に、
    
     考課を1ランク上げる”ことを意味する。『挑戦加点』とも呼ばれる。

─────────────────────────────────

 例えば、上司である山田さんが主任クラスの鈴木さんを評価するとします。


 会社では、主任の役割を「課内をリードする営業成績を挙げ、上司を補佐するこ

 と」と定義づけしています。

--------------------------------------------------------------------------------

 今期の鈴木さんは、営業成績も目標を大幅に達成し、上司からの業務依頼も納期

 までに仕上げることができました。それに加えて、自主的に部下を集めて商品の

 勉強会を行い、部下の営業成績アップにつなげました。


 山田さんは、今期の鈴木さんの仕事振りと、主任の定義を見ながら「営業成績」

 と「上司の補佐」について『A』と評価しました。


 この評価は、鈴木さんに十分納得してもらえるでしょうか?

---------------------------------------------------------------------------
■ 
 「勉強会の実施」で「部下の営業成績もアップ」したというのですから、この

 ”チャレンジ”を評価してあげなければ、鈴木さんも不満に思うことでしょう。

 ここで登場するのが『チャレンジ・プラス1』です。


 主任の役割を”超えて”、「部下との勉強会」を行ない、「営業成績アップ」と

 いう成果まであったので、文句なしに『A』にプラス1して、『S』と評価する

 ということになります。
                                     ■
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by e-team7 | 2008-02-01 18:00 | 用語

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