人事制度の道具箱

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            ◆人事制度の道具箱◆
  第45号 2008.1.25
      ~有限会社e-team http://www.e-team.jp/ ~
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 こんにちは。ひさびさの晴れ間が広がっています。
 今回は、人事制度見直しストーリーをご紹介します。

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■ 人事制度の知識をチャージ「おすすめ書籍紹介」第11回
 ☆ 小宮山敏恵 著「社員のやる気が高まる目標管理
                ~人事考課見直しプロジェクト始動~」
                       東洋法規出版 1,000円
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    ■□ある会社の、人事制度を「作り」「動かす」物語□■
 
 この本は、人事制度の策定から運用までの流れを、ストーリー仕立てで、
簡単に、わかりやすく解説したものです。

 舞台は「株式会社ウエフジ」。約600名規模の卸売業。主人公は、新入社員で
人事課に配属された「亜子ちゃん」。学生時代から人事制度に興味を持っていた
亜子ちゃんが、素朴な疑問を解決すべく奮闘する様子を描きながら、人事制度を
作る(見直す)時に必要な手順や考え方を解説しています。


 亜子ちゃんは、最初に、「人事考課とは何か」という課題に直面します。
見直し前のウエフジの人事評価も、あいまいな基準のもとで業績評価と能力評価
で運用されていました。

 しかし、上司とディスカッションしたり、他の企業に勤務する友人にヒアリン
グしたり、実際に企業を訪問して資料を提供してもらったりするうちに、人事考
課は「お給料を決めたり、賞与を決めたりする」ものだけでなく、「会社から社
員へのメッセージ」であることに気付きます。

 そこで、まず、社長にヒアリングを行い、「互いの立場を尊重し、自律した人
財を育て公平公正な評価と適正な処遇をめざす」という人事コンセプトを構築し
ます。

 また、評価シートの作成にあたっては、あいまいな「能力」ではなく、『仕事
のできる人の行動と考え方(=コンピテンシー)』を項目に採用しています。
この項目の作成にあたり、社内の「仕事のできる人」を実際に追いかけて作成し
ている過程が興味深く表現されています。

 そして、コンピテンシーに基づく定型的な項目だけでなく、チームワークを醸
成し、個々のやる気を高めるために「目標管理制度」を導入し、毎月、管理職が
「コーチ」となって面接を行う制度を導入することになりました。

 この一連の見直しプロジェクトを通して、亜子ちゃんは、『人事考課は各社の
考え方・特徴が出ていい』『人事考課は永遠のものではない、少しずつ手を加え
改良していくものだ』ということに気付きます。


 人事制度を見直したいと思っているけれど、どこから取り掛かって良いかわか
らないなあ、と思った時に、手軽に読めるお話です。
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★パソコンに自信をお持ちの総務担当者のための『労務管理効率化術』!
      http://www.e-team.jp/seminer/080219.html
 ☆ご意見、ご感想、人事制度に関するご質問などお待ちしています!
              info@e-team.jp
☆アドレスを追加・変更される方、配信停止を希望される方は、こちらまで
    http://www.e-team.jp/FS-APL/FS-Form/form.cgi?Code=zinzi
発行:有限会社e-team   http://www.e-team.jp
     香川県高松市東山崎町276-5 SDビル2階
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by e-team7 | 2008-01-25 18:00 | 書籍
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            ◆人事制度の道具箱◆
  第44号 2008.1.18
      ~有限会社e-team http://www.e-team.jp/ ~
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 こんばんは。冬らしい寒さが続きますね。
 今回は、人事評価シートへのアイデアについて考えていきましょう!
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■ あなたの不安に答えます! 「運用Q&A」第12回
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■Q:新しい年度にむかって、人事評価シートを見直そうと思っています。
   社員の定型的な仕事振りだけでなく、個々の独自性も評価したいのです
   が、どんなシートを追加すれば良いですか?
   
□A:実際に運用している企業では、学習記録、満足度調査、面接記録など、
   組織が「評価したい」と思う切り口に応じて、様々なシートが作成され
   ています。シートを追加する時には、人事評価シート本体と合わせて、
   記入する人が負担にならない程度のボリュームで作成することが大切です。


 一般的に、「人事評価シート」と言えば、
上半分に「数値目標の評価」、下半分に「基本行動評価」や「目標に対する振
り返り」の欄がある、というイメージが強いですね。

 今期の営業成績がどうだったか、組織人として求められる行動ができたかを
評価することは、評価を行う上で欠かせない部分です。
 人事評価を行う上では、これらの要素が重視されなければなりません。

 とは言え、上記のような評価は「できた」「できていない」でハッキリ判断
される要素が大きく、運用の仕方によっては、上司・部下の双方にとって単調
なものとなってしまう可能性があります。

 また、数字や5段階評価などで評価できる指標だけでは、社員一人ひとりの
改善・工夫や、その人ならではの個性的な取り組みを評価に結びつけることが
できず、モチベーションに影響を与えてしまう可能性もあります。

 そこで、社員を多面的に評価したい、運用に工夫を加えたい、という企業で
は、「人事評価シート」の補助シートとして、つぎのようなものを活用し、最
終評価に加点したり、適材適所の人事異動に役立てたりしています。その一部
を紹介すると、つぎのようになります。

  ・学習の記録シート
    →今期読んだ本、受けた研修等の内容と感想を記録してもらいます
  ・改善提案シート
    →自分の職場で改善したいことを、絵や文で記入してもらいます
     実現性のある提案に報奨金を支給する場合もあります
  ・職場に対する満足度調査シート
    →職場全体の満足度(点数)や意見を書いてもらい、上司を通さずに経
     営陣まで直接提出してもらうことで、現場の率直な意見を聞きます
  ・部下の面接記録シート
    →上司評価に伴って面接を行った時に、その内容や気づいたことを上
     司に記入してもらい、経営陣の管理職に対する評価に役立てます
  ・プラス評価理由記入シート
    →部下の自己評価よりも、上司が評価を高く(S、A)付けた場合、
     上司にその理由を記入してもらい、経営陣に伝えます
  ・サンクスシート
    →同僚、上司、部下の行動の中で、特に良かったこと、助かったこと
     を記入してもらいます

 人事評価シートは、今期の一人ひとりの頑張りを評価するために、活用する
「ツール」です。それぞれの組織に合った「頑張り評価」の切り口を見つけて
みてください。

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by e-team7 | 2008-01-18 18:00 | Q&A
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            ◆人事制度の道具箱◆
   第43号 2008.1.11
      ~有限会社e-team http://www.e-team.jp/ ~
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 あけましておめでとうございます。遅ればせながら、今年最初の配信です。
 本年もどうぞよろしくお願い申し上げます。

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■ 人事の”いま”を読み解く「旬な話題」第12回
 「管理職の役割は『部下・後輩の育成』と認識
                  -日本の中間管理職白書 2007-」
           ~産労総合研究所「企業と人材」2007年12月20日号
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 (社)日本経営協会では、一昨年秋に「日本の中間管理職意識調査」の第2回
を行った。調査は、企業・団体の中間管理職に対するアンケート用紙の郵送に
より行われ、3,000通に対して546通(18.2%)の回答があった。
〔以下、主な質問と結果を抜粋〕


 (1) 人事考課のあり方についてどう考えているか
  1位「成果主義は欠点もあるので修正して実施すべき」53.8%(58.9%)
  2位「年功序列などの日本的経営と成果主義を折衷すべき」24.0%(23.1%)
  3位「成果主義は時代の要請なので当然実施すべき」18.7%(16.9%)など
 前回と比較して、成果主義に対する中間管理職の風当たりは少し穏やかになっ
 たと言えそうだ。

 (2) 管理職として抱えている問題・悩みはどのようなものか
  1位 「業務量が過大」41.2%(38.3%、複数回答)
  2位 「業績目標のハードルが高い」20.5%(21.6%)
  3位 「他部署との連携が不調」19.6%(20.9%)
  4位 「担当業務の難度が高い」16.1%(16.1%)
  5位 「会社の将来に不安がある」15.9%(15.5%)
  6位 「部署内コミュニケーションが不調」15.0%(14.0%)など
 管理職の悩みは、「業務の量と質」と「コミュニケーション」の2つに大別で
 きることになる。

 (3) 管理職に求められる能力・資質を3つ挙げると?
  1位 「判断力」58.4%(57.5%、複数回答)
  2位 「指導力」48.7%(42.2%)
  3位 「管理統率力」40.7%(34.8%)
  4位 「行動力」37.0%(40.4%)
  5位 「育成力」28.8%(31.3%)など
 一方「コンプライアンス意識」や「社会感覚」が10%にも至らなかった点は、
 やや意外に思われた。

 (4) 所轄部署の管理者として心がけていることを3つ挙げると?
  1位 「部下の能力向上」54.9%(59.3%、複数回答)
  2位 「所属部署の業績アップ」50.2%(52.2%)
  3位 「部内雰囲気の活性化」32.1%(26.0%)
  4位 「部内コミュニケーションの向上」25.5%(29.0%)
  5位 「会社の業績アップ」22.0%(23.8%)
  6位 「部下個々との意思疎通」21.8%(19.9%)など
 業績向上というミッションもさることながら、部下の育成を最も心がけている
 という管理者が明確に多かったことになる。

 (5) 管理者になって変化したと思うことは何か
  1位 「仕事が増えた」58.6%(55.9%、複数回答)
  2位 「ストレスが増えた」49.5%(50.6%)
  3位 「組織に対する理解が高まった」31.5%(29.9%)
  4位 「意欲がわいた」27.1%(25.5%)
  5位 「組織内のネットワークが広がった」24.2%(28.4%)など
 1位は前回よりさらに増加している。中間管理職は、企業組織の中で最も仕事
 量が多い階層と言えるかもしれない。プレイングマネジャーとなればなおさら
 であろう。その一方で、3位・4位が増加傾向を表しており、前向きな姿勢を
 感じ取らせる結果となっている。
 

     ■□「中間管理職」のイメージが変化していく?□■
 漫画やドラマ等で描かれる「中間管理職」は、今もむかしも”いつも疲れてい
る”イメージですが、このアンケートを見ると、会社組織に能動的に接していこ
うという前向きな気持ちが感じられます。皆さんの周りの「中間管理職」はいか
がですか?
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by e-team7 | 2008-01-11 18:00 | 話題

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