人事制度の道具箱

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            ◆人事制度の道具箱◆
  第28号 2007.8.31
      ~有限会社e-team http://www.e-team.jp/ ~
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 こんにちは。朝晩が少しだけ涼しくなりましたね。
 今回は、毎期の目標を書くときの参考になりそうな記事を見てみましょう!

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■ 人事の”いま”を読み解く「旬な話題」第9回
 「先が読めるのは7割 残り3割に働き甲斐」
   ~住友信託銀行会長 高橋 温(『日経ビジネス』 2007年8月27日号)
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〔記事要約〕国から注入されていた公的資金を2003年度に計画より1年繰り上
げて完済した時は、結構無理をしました。親しいお取引先29社に優先株を持っ
ていただくことで完済したのですが、「来年になればどうせ完済になるのに、
なんでそんなに無理をしてまで」と言われました。


 実は、公的資金が入ったことで銀行が抜き差しならない状況になってしまい
そうだったのです。社内の会議で議論をしますよね。すると、突如として錦の
御旗が管理部門から出てきて、議論にならなくなる。公的資金に伴う経営健全
化計画の達成がそれです。計画を達成しないと処分の対象になりますから、
会議で持ち出されると、皆が「ははーっ」とひれ伏してしまう。銀行にとって
は良くないことです。
 
 数字を書いてきちきちと守るだけでいい。そんなカルチャーが定着するよう
な風情までありました。それが経営だ、と。私の思想ではこれは経営ではあり
ません。とても合わない。


 世の中、先のことは絶対に7割しか分からない。3割は未知の分野であって、
分からないことに挑戦するところに働く人間の夢、ロマンを織り込めるんです。
そこに働き甲斐がある。だから計画の期初には目標の3割の見通しが立たなく
ていい。見通しが立っていたら、それは予定であって、計画ではない。そう
鼓舞したわけです。

 我々は役所じゃないですから、説明がつかないことを3割くくらい作らない
と未来への展望は開けません。経営でも日常業務でも、自分の仮説に基づいて
行動しないと、自発性というか力強さが出ません。


 結果としてはうまくいきませんでしたが、日本長期信用銀行(現新生銀行)
との合併は、自分としてはチャレンジをしたことです。当時、いろいろな意見
がありましたよ。それはある程度、未知のものとして自分でリスクコントロール
しながら進めていくしかありません。社長在任中の一番の「3割」といったら、
そこでしょうね。


         ■□目標には、夢や希望を「3割」□■

 今期の目標。管理職、一般社員だけでなく、経営陣も頭を悩ませるところです。
 つい、「できること」「しなければならないこと」ばかり考えて作ってしまい
ますが、この記事では、これに「難しいけれどしたいこと」「失敗しても成長に
つながること」等の視点を加えることで、主体性を持った人材育成ができる、
ということが述べられています。

 このような「主体性ある」目標を評価する時には、「できた」「できなかった」
に加えて「努力した」「行動した」等、柔軟な評価軸を設けて、一人ひとりの
モチベーションに配慮することが必要だと思います。
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☆ご意見、ご感想、人事制度に関するご質問などお待ちしています!
              info@e-team.jp
☆アドレスを追加・変更される方、配信停止を希望される方は、こちらまで
    http://www.e-team.jp/FS-APL/FS-Form/form.cgi?Code=zinzi
発行:有限会社e-team   http://www.e-team.jp
     香川県高松市東山崎町276-5 SDビル2階
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by e-team7 | 2007-08-31 18:00 | 話題
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            ◆人事制度の道具箱◆
  第27号 2007.8.24
      ~有限会社e-team http://www.e-team.jp/ ~
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こんにちは。夏の日差しも、少し(だけ)和らいだような気がします。

さて、今回は、人事制度を「経営戦略」の視点から見てみたいと思います。
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■ 人事制度の知識をチャージ「おすすめ書籍紹介」第7回
 ☆ 高橋義郎 「使える! バランス・スコアカード」
                    PHPビジネス新書 800円
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    ■□みんなで経営計画を実現させる「物語」を作ろう!□■

 この本は、「バランス・スコアカード」という一枚の表を通して、経営計画
(戦略)を成果に結びつける方策を解説したものです。

 この中で「バランス・スコアカード」とは、経営計画(戦略)の実現に向けて、
『財務』『顧客』『業務プロセス』『学習と成長』の四つの視点を、短期・中期
の視点からバランス良く組み合わせたものであると解説されています。

 ここで説明されている「バランス・スコアカード(BSC)」の導入手順は
つぎのような流れとなります(イメージ図を添付しています。ご参照ください)。


  (1)BSCを使って達成したい「戦略目的」を明確化する

  (2)BSCの意味・導入の目的を全社員で共有する

  (3)「戦略目的」に対して、『財務』『顧客』『業務プロセス』『学習と
   成長』という「四つの視点」から、目標(「重要成功要因」)を設定する
  
  (4)「四つの視点」にまとめられた個々の「重要成功要因」が相互に因果関係
   を持っているか(戦略目的の達成につながっているか)をチェックする

  (5)それぞれの「重要成功要因」の達成状況を確認できるように、数値目標
   (「成果指標」)を設定する

  (6)「成果指標」の達成度を全社員にオープンにできる仕組みを作る

 また、BSCの作成には、経営陣だけでなく、各部署の管理者をはじめとした
社員も参加し、社員の中から「1日ファシリテーター」を任命して、1日かけて
楽しく作ることが効果的であると述べられています。

 出来上がったBSCの活用法として、部署別BSCへと細分化したり、成果
指標を人事評価の項目に取り入れる、などの応用編も紹介されています。


 「バランス・スコアカード」を作るのは、なかなか大変なことですが、
今期の経営目標を達成するまでの流れを「四つの視点」で「物語」にしてみると、
明日からの行動が変わってくるかもしれません。
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by e-team7 | 2007-08-24 18:00 | 書籍
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            ◆人事制度の道具箱◆
  第26号 2007.8.17
      ~有限会社e-team http://www.e-team.jp/ ~
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 こんにちは。毎日とても暑いですね。「痛い」という感じさえします。。
 さて、今回は、このごろよく頂くご質問をもとに、まとめてみました。

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■ あなたの不安に答えます! 「運用Q&A」第7回
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■Q:我が社のメンテナンス部門には、高度な知識を持ち、お客様からの評判
   がとても良い社員がいます。管理職にしたいところなのですが、管理職
   としての仕事は苦手なようです。会社としてどう処遇すれば良いでしょうか?
   
□A:「専門職制度」を取り入れてみてはいかがでしょうか。

 
 「専門職制度」とは、一般社員、管理職といった人事制度上の「区分」に、
 新しく「専門職」という区分を設けて、高度な知識・技能を持ち、高い業績
 をあげる社員を適切に処遇しようというものです。

 「専門職」とは、一般的に、つぎのような人材を言います。
 また、評価の際の着眼点も、それぞれの専門性に応じて、多種多様です。

  (1)イノベーション型人材(高度専門技術者)
   →新商品が売れた、学会で発表を行った等により評価

  (2)パフォーマンス型人材(スーパー営業マン)
   →常に短期的な業績により評価

  (3)社外評価型人材(スーパー販売員、カリスマホテルマン)
   →顧客からの反響、業界内での評価等、外部からの評価により評価

  (4)高度問題解決型人材(財務会計統括者、法務担当者)
   →同業他社の同レベル社員との比較、経営に対する貢献度により評価


  既存の人事制度に新しく「専門職」の区分を追加する場合、まず、自社の
 強みを伸ばしていける「専門職」の姿を具体的に定義することが必要です。

  具体的な切り口としては、a)どのような専門性(資質)を持っていて欲しいか、
 b)自社が持つ「競争優位性(強み)」にどれだけ貢献して欲しいかをハッキリ
 させ、”理想とする専門職像”を文章化していきます。この定義は、将来、
 専門職となりうる社員の育成指針ともなります。

  これら専門職に該当する社員を評価する時には、(1)~(4)の特性に合った
 評価方法に加えて、その社員が自社の”理想とする専門職像”に沿った行動
 ができているかもチェックすることが大切です。
 
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by e-team7 | 2007-08-17 18:00 | Q&A
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  第25号 2007.8.10
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 こんにちは。早いもので、来週はお盆ですね。
 今回は、通常通りお仕事される方にも、大人の夏休みを取られる方にも、 
 ちょっと楽しんでいただける話題を取り上げてみます。お試しあれ。

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■ 人事の”いま”を読み解く「旬な話題」第8回
  「お盆は”ビジネススキル”の自己チェック!」
             ~インターネットでできる「チェック」いろいろ
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   ■□「考課者スキル」から「ビジネス心理テスト」まで□■

 インターネットを通して何かを「チェック」する、というホームページは、
日々どんどん増えているようです。その中から、人事制度をはじめとして、
ビジネス全般に使えそうな「チェック」を集めてみました。


 (1)人事評価の「甘辛診断」
   http://www.jinji-bank.jp/p2-kouka/amakara.html
  
  自分の評価の甘辛を、実際の事例をもとにグラフで示してくれるテストです。
  このテストの特徴は、比較的取り上げやすい「営業職」「管理職」だけで
 なく、評価の難しい「事務職」「技術職」の事例でもチェックできるところ
 です。(ちなみに、私は「辛い」考課者でした、とほほ。)


 (2)仕事の「IQ、EQテスト」
   http://biz.sinritest.com/bizBM.htm

  75の質問と3,000人を超えるデータから、モチベーション、情報力、発想力
 など、自分のビジネススキルを測定できるテストです。
  75問、なかなか骨が折れますが、意外な能力に長けていることがわかるかも
 しれません。(ちなみに、メルマガを発行しているか、という質問もあります。)


 (3)営業研修にも使える?「ビジネスセンス診断テスト」
  http://www5.ocn.ne.jp/~ganet/sense/index.htm

  日常の中に「ありそうな」事例を見ながら、その対処法をチェックします。
  「真夏日の店舗の売上状況や営業マンの姿を見てどう思うか」「オープン
 した飲食店がお客で賑わっているときどう思うか」など、少しひねった質問
 への対処法から、ビジネスに重要な着眼点を養うことができそうです。
 (A,Bそれぞれの選択理由を話し合うと、個々のキャラクターが見えて
  きそうです)

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by e-team7 | 2007-08-10 18:00 | 話題
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  第24号 2007.8.3
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 こんにちは。先日、ある会社の管理職の方に「新しい制度は相対評価ですか
?」との質問をいただいて、この言葉がかなり知られていることに驚きました。
 「絶対評価」と「相対評価」。ここで整理しておきませんか?
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■ 突然聞かれても困らない!「人事用語集」第5回 
                     「絶対評価」と「相対評価」
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     ■□バランスを考えた”折衷型”運用でいこう!□■

 「絶対評価」とは、評価の基準を決めて到達度を測ること、「相対評価」
とは、一定の分布を決めてランク付けすることをいいます。

 (1)「絶対評価」の長所と短所
  ○長所:部署、習熟度等に応じて、評価の基準を明確にすることができる
      個々の評価をそのまま活用するため、評価結果に信頼がある
      個々の評価をそのまま活用するため、個々の特徴がよくわかる
  ×短所:点数化しにくい内容(定性的なもの)に対する評価が難しい
      同じ点数の人が多い場合、その中での順位づけが難しい
  
 (2)「相対評価」の長所と短所
  ○長所:絶対評価よりも評価に時間がかからない
      評価基準をあまり細かく設定しなくても運用できる
  ×短所:同じ人でも、部署が異なると評価結果が変わる場合がある
      社員の個々の特徴がつかめない
      部署全体が良くなれば、個々の評価が良くても結果に反映されない
  
 (3)それぞれの活用法
  「一人ひとりの強みを伸ばす」という人事制度の目的から言えば「絶対評価」
 が有効です。一人ひとりの今期の頑張りがそのまま現れるため、成果が直接
 処遇に反映されることになります。

  しかし、考課者が自分の部下を完全に「絶対評価」することは難しく、
 自信の無さから、つい、評価が甘くなってしまいがちです。この傾向は、
 経営陣が行う最終評価の時にも出てきます。

  そこで、大枠は「絶対評価」で、微調整を「相対評価」で評価するという
 ”折衷型”で運用する企業が多くなっています。

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by e-team7 | 2007-08-03 18:00 | 用語

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