人事制度の道具箱

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            ◆人事制度の道具箱◆
  第19号 2007.6.29
      ~有限会社e-team http://www.e-team.jp/ ~
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 こんにちは。今日は久しぶりの雨が降っています。
 期待している「こと」が起こるとうれしいものですね。

 さて、今回は、人の配置と経営理念について考えます。
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■ 人事の”いま”を読み解く「旬な話題」第6回
 「新入社員はまず、支払い部門・・・あいおい損保が不払い防止策」
                     ~読売新聞 2007年6月8日
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 あいおい損害保険は7日、一連の保険金不払い問題を受け、すべての
新入社員を交通事故などの示談や保険金の支払い・査定を行う損害調査部門に
いったん配属するように人事制度を改める方針を明らかにした。

 一定期間を経て他の部署への異動を認める。営業部門が重視される社内の
「営業偏重主義」を改め、保険会社の根幹である、契約者は示談相手との
交渉・保険金支払い業務の重要性を徹底させるのが狙いだ。
 こうした人事制度を導入するのは業界で初めて。

 2006年度の入社組は約100人のうち、損害調査部門に配属された
のは30人前後にとどまり、残りは営業部門に配属されていた。
 07年度入社の新入社員約100人は、7月から全員が損害サービス部や
損害サービス業務部などの損害調査部門に配属される。損害調査部門への
全員配属は08年度以降も継続する。

 あいおい損保では、現在約1万人の社員(契約社員含む)のうち
約2900人が損害調査部門に配属されている。同社に限らず、損保業界では
営業部門の社内での発言力が強いとされている。あいおい損保は、こうした
「支払い軽視」の業界風土が保険金の不払い問題を生む土壌になったと見て、
まずは新入社員の意識を改めさせて会社全体の改革につなげたい考えだ。


        ■□新しい組織風土を創るために□■

 様々な企業の経営理念を見ると、その背景には必ず「我が社が最も大切に
すべき仕事は何か?」という深い洞察が隠されています。

 一般的に、社内で多数派の部署が強い決定権を持つ傾向がありますが、真の
企業の「強み」は、少数派の部署の堅実な仕事による場合も少なくないように
思えます。

 経営陣が実際の「行動(=新入社員の配置)」を通して、全社員に「最も
大切にすべき仕事(=支払い)」に対するメッセージを伝える。
 日常の仕事の中でも活用できそうです。

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☆ご意見、ご感想、人事制度に関するご質問などお待ちしています!
              info@e-team.jp
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    http://www.e-team.jp/FS-APL/FS-Form/form.cgi?Code=zinzi
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by e-team7 | 2007-06-29 18:00 | 話題
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            ◆人事制度の道具箱◆
  第18号 2007.6.22
      ~有限会社e-team http://www.e-team.jp/ ~
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 こんにちは。最近、考課者研修の中で、演習用のビデオを活用しています。
 参加している管理職の方からは、主人公である2名の一般社員よりも、
 むしろ、脇役である課長さんの行動に、多くの「ツッコミ」が入ります。
 
 今回は、その課長さんにスポットを当てた珍しい(?)本をご紹介します。
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■ 人事制度の知識をチャージ「おすすめ書籍紹介」第5回
 ☆ 山田敏世 「『課長』の作法」  NHK生活人新書 640円
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         ■□「課長」は木の幹であれ!□■

 この本では「コミュニケーション」と「マナー」の観点から、
組織の中の課長の在り方が「40の作法」として、わかりやすく紹介されています。

 例えば、

  作法3 反発的な部下にこそ、期待を言葉に込めて諭す。
  作法16 会議の際は課長が率先して部屋へ行き、開始時間を厳守する。
  作法28 課長自らが実践しないと、部下はついてこない。部下は上司の
     鏡と心得る。
  作法40 課長とは上と下との板ばさみではなく、上下に情報を流す
     「パイプ役」。パイプがうまく機能することで会社全体の空気の
     流れもよくなり会社が変わると考える。

などの「作法」が、職場のマナー講座を中心とした活動を行っている著者の
経験をもとに解説されています。

 というからには、これらの「作法」の実践には、課長がまず部下の手本となる
「ビジネスマナー」を身につけていることが大前提となっています。

 課長にとって最も大切なことは「部下からも上司からも信頼されること」であり、
そのためには、
  
  開放性:自分の持っているビジネス情報を部下に開放する姿勢
  包容性:部下の話をよく聞き、トラブル解決に向けて行動する姿勢
  正確性:主語や目的語、時間的な期限をはっきりさせた指示をする姿勢
  一貫性:気分や相手によって、原理原則を変えない姿勢

が必要であることが強調されています。

 また、課長の重要な仕事である部下への指導については、「まずは言い分を
聞く姿勢を示し」てから、「その場で必ず声に出して指導する」ことが基本で
あると述べられています。

 そして、会社を「一本の木」に例えると、「根=部下」「花・新芽=上層部」
であり、課長が、根から花、花から根への水の流れを止めないようにする「幹」
として機能することで「会社も変わる」と結ばれています。


 経営陣と部下との板ばさみで、悩み多き課長さんですが、まずは現場の良き
「聞き役」として経営陣の期待に応えることが求められているようです。

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by e-team7 | 2007-06-22 18:00 | 書籍
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            ◆人事制度の道具箱◆
  第17号 2007.6.15
      ~有限会社e-team http://www.e-team.jp/ ~
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 こんにちは。やっと梅雨に入りましたね。
 今年は「やっと」という言葉が自然に出てきてしまいます。

 今回は「やっと」評価が一段落した時に使えるテーマを取り上げます。
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■ あなたの不安に答えます! 「運用Q&A」第5回
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■Q:私どもの会社は「S,A,B,C,D」の5段階で評価していますが、
   自己評価、上司評価ともに、いつも評価が「B」に集中します。
   もっとメリハリの効いた評価をしてもらうには、どうすればいいですか?

□A:「標準レベル」の設定を工夫してみてはいかがでしょうか?


 「S,A,B,C,D」の5段階のうち、真ん中のB評価を多く付けてしまうことを
『中心化傾向』といい、評価のエラー(クセ)の代表格となっています。

 それを防止するために、4段階評価(S,A,B,C)にする方法がありますが、
それでも、B評価が多くなる傾向にあります。

 そこで、この『中心化傾向』を少なくする1つのアイデアとして、
一般的に「B」と位置づけられている「標準レベル(普通にできているレベル)」を、

   5段階評価(S,A,B,C,D)であれば『AとBの間』または『BとCの間』

に設定する、という考え方があります。

 「標準レベル」を『AとBの間』に設定すると、標準を上回る人(褒められる人)
が少なくなり、逆に『BとCの間』に設定すると、それが多くなります。

 このように設定すれば、評価者は隣り合う評価基準(A,BまたはB,C)を見比べ
ながら、その根拠を含めて慎重に評価することになり、『中心化傾向』を
少なからず抑えることができます。
 
 現在の評価シートを使っていて「差がつかない」「刺激がない」と思ったら、
組織風土や、目指すべき人材育成のスタイルに合わせて「標準レベル」の
見直しを行い、もう一度全社で共有してみてはいかがでしょうか。

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by e-team7 | 2007-06-15 18:00 | Q&A
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            ◆人事制度の道具箱◆
  第16号 2007.6.8
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 こんにちは。いよいよ「夏」を感じさせる気候になってきましたね。

 今回は、歴史を感じさせる話題をご紹介します。
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■ 人事の”いま”を読み解く「旬な話題」第5回
 「人事考課と人事評価では、字の成り立ちも役割も違っている」
~国際人事研究所 太田隆次~(産労総合研究所「人事実務」2007年3月15日号)
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〔記事要約〕

 日本で「考課」という言葉が登場したのは、養老律令(718年)で唐の「考仕令」
と「課試令」を合わせて「考課令」としたのが始まりとされています。

 「考」は「老」の同類で”老人のように腰を曲げ、よく調べて評価する”
ことを意味しています。

 さらに「課」とは”果物のようにまとまったことを割り当てる”ことで、
現代での「○○課」「課題」「課税」などにその意味が生きています。

 「考課」とはもともとは奈良時代の役人の「考」(勤務評定)と「課」
(登用試験)からきたものであります。これを現代風に言い直すと、
「人事考課」は「人事評価」(賃金、昇進などの処遇)と「人材育成」
(配置、能力開発)の両方を併せた広い意味と捉えることができます。

 また、「評価」の「評」は”皆で公平に言い合う、公平に決める”ことで、
したがって「人事評価」とは”社員の評価区分や目標や基準の達成度を公平に
決める”こととなります。

 ”人事考課は理念、人事評価は公平に評価する方法”と区別した先人の知恵に、
大いに学びたいものです。


          ■□ 時をかける人事制度 □■
 
 「人事考課」と「人事評価」。現在では、どちらも「評価」という意味で
使われることが多いですが、歴史を紐解いてみると、それぞれに深~い意味が
あることに驚かされます。

 いつの時代も「老人のように腰を曲げて、よく調べて公平に評価すること」が、
人を動かす基本であることを改めて感じさせられるお話です。
 
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by e-team7 | 2007-06-08 18:00 | 話題

第15号「賃金体系」

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            ◆人事制度の道具箱◆
  第15号 2007.6.1
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 こんにちは。早いもので、今日から6月です。
 あちらこちらで「そろそろボーナス」という言葉も聞かれ始めました。

 「ボーナス」を考えるとき、なんとなく気になるのが賃金体系です。
 (と、ちょっと強引ですが)今回は、この賃金体系を見てみましょう!
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■ 突然聞かれても困らない!「人事用語集」第3回 「賃金体系」
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     ■□ 自社に合った組み合わせを探っていこう □■

 今回は、様々な区分や呼び名の中から、一般的なものを集めてみました。

「賃金体系」のバリエーションは様々ですが、大きく、年齢や勤続年数を重視
する「年功型」、その人の能力を重視する「属人型」、会社に対する仕事の
貢献度を重視する「仕事型」に区分されます。

 賃金体系を考えるにあたっては、業種、規模、社員属性、組織風土などを
考慮し、自社に合った組み合わせを探ることがポイントです。

 それぞれのメリット(○)、デメリット(×)を見ながら、自社に合った賃金体系
を考えてみましょう!

 (1) 年功型
  1)年齢給:年齢に応じて自動的に給与が決まる方式
     ○ 年齢に応じた生活保障ができる
     × 本人の仕事や能力が反映されない

  2)勤続給:勤続年数に応じて自動的に給与が決まる方式
     ○ 長年勤めてもらうためのインセンティブとなる
     × 中途採用者や若い年代層の仕事や能力が反映されない

 (2) 属人型
  1)職能給:保有能力に応じた「等級」に連動して給与が決まる方式
     ○ 等級に連動した個々の能力向上目標が立てやすい
     × 「保有能力」を評価するのが難しく、油断すると年功型になる

  2)実力給:仕事の中で発揮した能力(行動)に応じて給与が決まる方式
     ○ 仕事内容に連動した個々の能力向上目標が立てられる
     × 保有していても発揮していない能力は評価されない

 (3) 仕事型
  1)職務給・役割給:担当する仕事の価値によって給与が決まる方式
     ○ 仕事の難しさ、会社への貢献度と給与が連動する
     × 貢献度の定義が難しく、他の部門への異動が制約される

  2)業績給・成果給:本人の仕事での業績によって給与が決まる方式
     ○ 個々の業績と給与が連動する
     × 業績指標のチェックと成果の確認に手間がかかる

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by e-team7 | 2007-06-01 18:00 | 用語

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