人事制度の道具箱

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カテゴリ:Q&A( 64 )

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-Q-毎年、3月に考課者研修を行っています。基本事項を中心に行っているのですが、
   運用も5年目に入り、参加者からは「マンネリ化」の声が聞かれます。新しく考課者
   になった人も、すでに複数回参加している人も、興味を持って参加できる研修に
   するには、どうすれば良いでしょうか。

-A-これまでの考課者研修の中で出てきた「質問」や「やりとり」をまとめて「Q&Aタイム」
   を設けてみてはいかがでしょうか。

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■ 説明しすぎると「マンネリ化」が起こる?

 考課者研修のテーマである「人事考課」。

 受講者にとって、この言葉の意味はとても分かりにくいものです。研修の内容を決める側も、この難しい「人事考課」という言葉の意味をなんとか理解してもらおうと、あの手この手で「説明(=座学)」に多くの時間を割いてしまいがちです。

 「人事考課」という言葉の意味を理解することは大切ですが、ここに注力しすぎると、受講者は「あ~、この話去年も聞いたなあ…」と、内容への集中力が下がってしまい、それが考課者研修の「マンネリ化」を招く原因となってしまいます。
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■ 回数を重ねたからこそできる「Q&A」
 
 考課者研修を複数回実施していると、「あまり顔を合わせない部下の評価は?」「C評価はどんな場合に付ける?」「部下との評価ギャップを埋める方法は?」など、毎回出てくる質問が必ずあります。

 そのような「毎回出てくる質問」について、受講者と人事担当者や上位評価者、時には受講者同志でやりとりしながら、「答え」を模索し、それを自社の人事考課のルールや考え方として共有する進め方(=「Q&Aタイム」)は、実際の考課の場ですぐに使える知識が身に付く点で有効です。

 事前に「よくある質問」を絞りきれない場合は、テキスト等に列挙して、受講者に選んでもらうという進め方も面白いと思います。

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by e-team7 | 2013-02-18 20:33 | Q&A
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-Q-年始の異動で、はじめて年上の部下を持つことになり、人事考課も行うことになる
   ので、とても不安に思っています。心がけておくべきことは何ですか?
  
-A-他の部下と同じように考課することが基本ですが、、目標設定や改善点を指導する
   場面では、本人の自主的な判断を尊重する姿勢も大切です。

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■ 基本は「気にせず考課する」

 近年、人事制度において年功的な考え方が薄まってきたこともあり、年上の部下を考課する上司は増加しているように思います。
 
 そんな中、たとえ自分より社歴が浅くても、年上の部下を考課するのは難しいという声がよく聞かれます。

 とは言え、公平な人事考課を行わなければならないのは、管理職(考課者)としての基本的な役割であり、「年上だから」という理由でこれを果たさないわけにはいきません。
「気にせず(同じように)評価する」という姿勢で臨む必要があります。
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■ 指導しづらい場合は「自主性」を引き出す面接を

 評価シートは付けたものの、それに基づく面接をどう進めたら良いか、さらに深く悩む部分もあるかと思います。

 とくに、年上の部下よりも低い評価を付けている項目について、こちらから改善を求めても聞き入れてくれないかもしれない、という不安が最も大きいのではないでしょうか。

 このような場合、考課者はまず、評価結果をそのままフィードバックします。そして、改善方法を考える段階では、上司から取り組み内容を「決めてさせる」のではなく、部下から「改善のアイデアを求めて実行を促す」ために、上司から主導的に質問を投げかけて、自主的な行動を決意してもらうことが効果的です。


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by e-team7 | 2013-01-21 17:37 | Q&A
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-Q-そろそろ今年も終盤に差し掛かってきました。人事考課に関することで、比較的時
   間が取りやすい年末年始にしておくと良いことはありませんか?
  
-A-「人事考課シート」や「目標管理シート」を冷静に読んでみると、人事考課の目的や、
   目標設定の背景が見えて、今後の人事考課に役立つことと思います。

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■ 「人事考課シート」を”読み物”として読んでみる

 日常の業務に追われていると、評価の時期以外に「人事考課シート」を読むことは、あまりないと思います。また、評価の場面でも”評価を付ける”ことに集中しているため、各評価項目を冷静に読むことはなかなか難しいものです。

 そこで、比較的時間のある年末年始に「人事考課シート」を読んで、その評価項目の背景(自社の経営理念や大切にしている行動など)を想像してみると、自社の人事考課の目的が見えてきます。
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■ 自分と部下の「目標管理シート」を読んでみる

 目標管理面接の中には、「中間進捗面接」というものがありますが、時間が取れない等で運用されていない場合もよくあります。
 
 新たな気持ちで一年をスタートするためにも、自分と部下の「目標」を頭に入れ直しておくことは、人事考課の場面だけでなく、日常の部下との接し方を見つめなおすことにもつながるのではないでしょうか。


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by e-team7 | 2012-12-25 10:27 | Q&A
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-Q-当社では、部長クラスから各部署の二次評価結果が上がってきた時点で、評価
   調整会議を行っています。毎回出席メンバーが異なり、調整の視点も毎回バラバラ
であるように感じます。どのようなメンバーで固定すればいいでしょうか。

-A-まずは評価調整会議の位置づけをハッキリさせ、必要なメンバーを決めていきま
   しょう。

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■ 評価調整会議の位置づけから考える

 評価調整会議の位置付けとしては、主につぎの3つが考えられます。

  (1) 考課者ごとの評価の甘辛を調整する

  (2) 業績等に応じて、部署間の評価結果のバラツキを調整する

  (3) (必要がある場合は)原資に合わせて評価結果を相対的に調整する

 (1)(2)の場合は、社長が行う「最終決定」の前段階として実施するイメージですが、(3)まで行うとなると、評価調整会議が社長も参加した「最終決定」となります。
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■ どこに力点を置くかで決まる

 上記のように、評価調整会議をどのような趣旨で行うかによって、参加すべきメンバーが変わります。

 (1)の場合は、考課者の日頃の部下との接し方や性格をよく知る部門長や取締役、(2)の場合は、(1)に加えて、経営計画や予算を管理する立場にある取締役、(3)の場合は、社長も出席して最終決定まで行うことになるため、(3)はメンバーを絞る必要があります。

 出席者を決めるときには、各部署や考課者の情報を多く知っているかどうかも大切ですが、それらの情報を客観的に分析できる人物であるかどうかも重要なポイントです。


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by e-team7 | 2012-11-20 09:34 | Q&A
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-Q-このたびの人事異動で、はじめて女性の部下を考課することになりました。どんな
  所に気を付ければ良いでしょうか。

-A-基本的な着眼点は男性と同じでなければなりませんが、上司に対する女性ならで
  はのニーズを知っておくと、評価に対する納得性が高まります。

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■ 「評価のエラー」に注意

 男性の考課者が女性部下を評価する時、”細かい所まで気が付く””結論を後回しにして報告が冗長になりがちだ”など、女性に対する先入観をもって行ってしまうと、後で面接の際の評価結果の理由説明に苦慮することにつながります。

 その対策としては、「評価のエラー(ハロー効果・寛大化傾向・論理誤差)」に気を付けながら進めることが大切です。
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■ 女性特有のニーズを取り入れて納得性を高めよう

 これまで、参加者が男性ばかり、女性ばかりの考課者研修を行ったことがありますが、 それぞれに「理想の人事考課」について質問してみると、男性は「公平な評価をしてもらうこと」、女性は「常に仕事ぶりを見てもらったうえで評価してもらうこと」という意見が多く聞かれます。

 これらの意見をよく見ると、男性が「相対的な評価」を気にする傾向があるのに対して、 女性はより「絶対的な評価」を求めるニーズを持っているように感じます。

 そこで、評価に対する女性部下の納得性を向上させるためには、面接で評価の根拠を説明するとき、「○月○日にお客様への□□という敬語が完璧だったので、言葉遣いを「A」評価としました」などと、実際に見た光景を詳しく言葉にすることを通して、「あなたの仕事ぶりを見守っています」というメッセージを送ることが効果的です。


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by e-team7 | 2012-10-22 14:17 | Q&A
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-Q-近年、従業員の数が増えてきて、人事考課を記入する管理職の負担が大きく
  なっているように感じています。どのような対処法がありますか?

-A-まずは、考課の流れを細分化して、1人の考課者が考課する人数を減らせな
  いかを考えます。それが難しい場合には、”副考課者”を決めて、考課者と
  相談しながら進められる体制を作ってはいかがでしょうか。

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■ まずは制度の運用面から負担軽減を考えよう

 企業規模の大小を問わず、1人の考課者が20人、30人、それ以上の数の部下を考課しているというケースはよく見かけます。

 しかし、このような場面が一次(上司)考課で見られているとしたら、管理職には大きな負担がかかっていることが考えられるため、改善が必要です。

 この場合には、まず、考課の流れ(誰が誰を考課するか)を細分化して、より現場に近い管理職(現在の考課者が課長級であれば係長級など)を考課者として運用できないかを検討します。

 考課に対する部下の納得性を高めるためにも、考課者の負担を軽減し、公平な評価が行える環境を整えることが大切です。
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■ 比較的短期間で対処できる方法は?

 上記の対処法は人事制度の運用に関わることから、改善までに手間や時間がかかり、次期の考課からすぐ実施、という訳にはいかない部分もあります。

 そこで、考課者の”相談相手(副考課者)”を決めて、人事考課を複数で実施するという方法を取り入れている企業もあります。

 例えば、課長が考課者であれば、その相談相手を係長として、課長が迷った時には係長に相談して意見を聞く、といったものです。

 この方法は、係長は考課者ではなく、”相談相手”であり、実際の考課の決定は考課者が行うことから、係長向けの考課者研修等を無理に実施しなくても、短期間で運用を開始することができます。

 相談相手くらい誰でも良いではないか、という声が聞こえてきそうですが、相談相手を決めずに誰にでも相談してしまうと、相談された人とされなかった人との間に、結果に対する納得性の温度差が見られる場合があるため、相談相手となるべき人はあらかじめ指名しておく必要があります。

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by e-team7 | 2012-07-23 17:29 | Q&A
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-Q-数年ぶりに新卒の従業員を採用しました。6月から7月にかけて、夏季賞与の
  人事考課を控えていますが、どのように行えば良いのでしょうか。

-A-「自社が求める人材像」の意識付けを図るうえでも、他の従業員と同じ流れ
  で人事考課を行い、その後の面接を丁寧に行うことが大切です。

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■ 入社して2~3ヶ月でも人事考課を行うのは?

 人事考課の基準とは、自社が「(存続し、成長する上で)求められる人材像」を「評価項目」という切り口で表現したものであると言えます。

 したがって、たとえ入社から日が浅くても、自分の所属する会社がどのような「考え方」や「行動」を大切にしているか理解してもらうべく、人事考課を行う必要があります。

 また、新卒社員にとっても、この点を理解した上で、これからの業務を進めた方が成果をあげやすくなるのではないでしょうか。
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■ 新卒社員に対する人事考課のポイントは?

 新卒社員に人事考課を行う企業の多くは、その結果を賞与額や昇給の判断に反映させていませんが、その結果を受けて「面接」を丁寧に行っているようです。
 
 この「丁寧に」とは、最初の緊張をほぐす段階(アイスブレイク)から時間をかけて行うとうことです。

 初めて面接を行う新卒社員も緊張していますが、それを行う上司もまた、「若い人と話を合わせるのはちょっと・・・」などと、新卒社員以上に緊張していたりします。「はい」「いいえ」で答えられる内容よりも、「休日はどんな風に過ごしている?」「昼食はどこに行っている?」など、相手が主体的に話せる話題を投げかけてみましょう。

 また、アイスブレイクで場を暖めた後も、「どう思いますか?」「具体的には?」など、できるだけ「質問」形式で話を進めて行くことで、新卒社員に”話を聴いてくれている”という安心感を与えることができます。

 そして、面接の最後には、「仕事のことや、会社・上司に対して、聞きたいことはありますか?」と再度質問を投げかけると、締めくくりやすくなります。
 

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by e-team7 | 2012-05-21 14:36 | Q&A
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-Q-先日、考課者研修の中で「『上司評価』を、部下の『自己評価』を見てから
  付けるのか、見る前に付けるのか」という話題になりました。直接面接する
  立場ならではの意見だと思いますが、運用上どちらが望ましいのでしょうか。

-A-部下にとって納得性の高い面接を行うためにも、「見ないで付ける」運用が
  望ましいです。

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■ 「部下の評価を見たい」という”エラー”
 10年ほど前、考課者研修の中で「部下の自己評価を横に並べて、項目ごとに見比べながら上司評価を付けている」というお話を聞いたことがあります。その意見に”うんうん”と頷く参加者も見られました。

 一方で、見比べながら上司評価を付けている考課者の方は、部下との面接をとても苦手にしている傾向が見られます(実施しなかった方もいました)。

 これらの行動の背景には、「考課者として自信がない」「部下の行動をあまり覚えていない」という気持ちが隠されているように思えます。

 この「自信がない」「行動を覚えていない」というのは、以前ご紹介した『5つのエラー』が起こる”2大要因”にあたります。この「部下の評価を見たい」という気持ちも「エラー」の一つではないでしょうか。

 また、部下の評価に引きずられながら評価を行うと、面接の際に「なぜそう評価したか」がうまく説明できず、上司評価に対する部下の納得性も低下してしまいます。すると、考課者は、ますます評価したくなくなる(できなくなる)という悪循環に陥ってしまいます。
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■ 上司が自信を持って評価ができるポイントは?

 それでは、上司が自信を持って評価を行うには、日常業務の中でどのような点に注意すれば良いのでしょうか。

 そのポイントをまとめると、つぎのようになります。

  ・日頃の部下の行動を、簡単なメモ書きでも記録しておく
  ・部下との何気ないコミュニケーションの中から様子を読み取るようにする
  ・仕事に没頭する時間を少し空けて、部下から相談されやすい雰囲気を作る
  ・自分が持っている部下のイメージを一度リセットして、観察してみる
  ・中間面接を実施してみる
 

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by e-team7 | 2012-02-21 10:38 | Q&A
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-◇-河合 克彦 著
  「一生懸命やっているのに評価されないと感じたとき読む本」
                   中央経済社 2011年 1,600円

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■ 本書の概要
 
 人事評価制度に対して、被評価者が「一生懸命やっている」のに「評価されないと感じ」ている理由について、人事評価制度の面および評価者の在り方の面から対策を解説しています。
 被評価者の「評価に対する納得性」が気になる場面で役立つ一冊です。
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■ おすすめポイント

 評価者研修の中では、「部下が”自分はがんばっているつもりだから”と上司評価の結果に納得しない」という戸惑いの声がよく聞かれます。

 この本では、この”がんばっているつもり”にスポットを当て、おもに被評価者の立場から、このようなすれ違いを防ぐための対策が書かれています。

 すれ違いを防ぐ2つのポイントは、「評価制度・評価基準への理解」「評価者・被評価者の在り方」に注意を払うことであると述べられています。

 具体的には、「評価制度・評価基準への理解」では、被評価者が(会社から)「自分に期待される役割(基準書や評価項目)」を理解した上で評価を行うことによって、被評価者の”自己流”による評価を防ぎ、評価者と同じ「企業・組織」という同じ”土俵”で納得性の高い評価が行えるとしています。

 また、「評価者・被評価者の在り方」については、被評価者に対して人事評価は”されるもの”という意識から”評価者と協力して行うもの”という意識への転換を求めています。被評価者が主体的に評価者と”協働”することで、評価者のスキルアップにもつながり、上司の評価そのものに対する被評価者の納得性も高まると強調されています。

 他にも、被評価者が身に付けるべき基本的なスキル(評価のタイプ、評価項目の選択、評価のエラー)が解説されており、研修の材料としても活用できる内容となっています。


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by e-team7 | 2012-01-30 10:12 | Q&A
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-Q-ある部下が評価シートのほとんどの項目に「S」を付けて提出してきました。
  私の評価とはかなりのギャップがあるので、面接でどのように話せば良いの
  か頭を悩ませています。どう対処すれば良いでしょうか。
  
-A-まずは「S」評価を付けた理由を分析し、面接では評価項目の意味を正しく
  伝えることに力点を置きながら調整を図りましょう。

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■ まずは、部下が「なぜそう付けたのか」を明らかにする

 考課者研修の場でも耳にしたことがあるかもしれませんが、評価結果には必ず「なぜそう付けたのか」という理由があります。

 同じく被考課者も、もちろん「なぜそう付けたのか」を考えながら自己評価を行っています。その一般的な「なぜ」を集めてみると、つぎのようになります。
 部下の日頃の仕事ぶりや性格も踏まえて、その「なぜ」を考えてみましょう。

  ① 自分なりの「頑張り」を主観的に評価している
  ② 評価シートの項目をよく読んでいない、内容がよくわからない
  ③ 自社の人事評価制度の仕組みがよくわからない
  ④ 「評価のエラー(第162号183号参照)」がある

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■ 面接でどう対処するか?

 上のような「なぜ」について、面接当日までにその対処法を考えておくことが大切です。内容によっては、事前に資料を準備してから面接に臨むことも必要となります。

 とは言え、考課者も被考課者も、いきなり完璧な対処は難しいため、面接ではまず考課者が部下の話を良く聞き、段階的に少しずつ対処法を実行していくイメージで進めていきましょう。

 ① 自分なりの「頑張り」を主観的に評価している
   ・最初に、部下から「どのように頑張ったか」をていねいに聞く
   ・各評価項目の基準や、勤続年数・職種等で定められた基準をかみくだ
    いて説明し、主観とのギャップを理解してもらい、評価を調整する

 ② 評価シートの項目をよく読んでいない、内容がよくわからない
   ・評価シートを部下と一緒に読み合わせする
   ・重要な評価項目やわかりにくい評価項目について、日常の仕事に関連
    した具体例を挙げながら内容の理解を助ける
 
 ③ 自社の人事評価制度の仕組みがよくわからない
   ・人事評価の反映先(昇給、昇進、昇格など)について説明する
   ・自社の「求められる人材像」を説明する

 ④ 「評価のエラー」がある
   ・部下の評価結果から考えられるエラー(『寛大化傾向』『論理誤差』
    『イメージ評価』)の症状について本人に説明する
   ・その対処法を伝える
   

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by e-team7 | 2012-01-23 10:41 | Q&A

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